Najnowsza historia Polski miała istotny wpływ na nasze narodowe cechy, wśród których ważne dla poniższych treści będą skłonność do przedsiębiorczości, duże talenty handlowe, umiejętność rozwiązywania sytuacji krytycznych i ogólnie rozumianą sprawność operacyjną. Znacznie mniej otrzymaliśmy w spadku umiejętności w zakresie zarządzania pracownikami.
Dobre wspomnienia dotyczące szefów najczęściej dotyczą tych, którzy byli po prostu naturalnymi autorytetami lub kierowali się zdrowym rozsądkiem w relacjach z pracownikami. Zdarzają się też tacy menedżerowie lub właściciele firm, którzy traktują pracowników instrumentalnie i mają wobec nich nastawienie zabarwione negatywnie.
Trudne relacje z pracownikami
Sytuacja na rynku pracy dodatkowo radykalizuje nastawienie do pracowników, bo z jednej strony zmusza szefów do ustępstw i nie pozostawia im alternatywy, a z drugiej – zwiększa dystans pomiędzy pracownikami a ich kierownikami i może tworzyć atmosferę rywalizacji. Kolejnym czynnikiem utrudniającym relacje z pracownikami jest, znany od tysiącleci, konflikt generacyjny. Priorytety szefów są inne niż młodych pracowników, którzy są bardzo przywiązani do równowagi między życiem prywatnym i zawodowym, i nie są skłonni do jakichkolwiek poświęceń na rzecz pracodawcy.
Konsultant i trener Mitura Academy. Praktyk, cechujący się wnikliwością, która w połączeniu z doświadczeniem biznesowym podnosi efektywność realizowanych przez niego działań.
Zarządzanie w korporacjach i małych firmach
Wielkie korporacje mają pozornie dosyć łatwe zadanie w zarządzaniu. Większość rzeczy podlega tam bowiem procedurom, każdy wie, co ma robić, a stanowisk rzeczywiście kreatywnych jest zazwyczaj kilka na setki pracowników. Przeniesienie wzorców korporacyjnych na mniejsze przedsiębiorstwa dzieje się głównie w obszarze nowoczesnych technologii, które powstają na zamówienie dużych firm, a potem są dostosowywane do mniejszych organizacji. Trudniej o łatwą implementację do małych i średnich przedsiębiorstw innych wzorców z największych światowych organizacji. Jednym z ważniejszych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa jest prawidłowy podział zadań – i ten aspekt zazwyczaj dobrze funkcjonuje w dużych korporacjach. Pracownik otrzymuje wraz z zakresem obowiązków dokładne instrukcje realizacji zadań i nie pozostawia się mu pola dla własnych pomysłów, oprócz prostych działań optymalizacyjnych. W małych firmach też są pewne obowiązki przypisane do pracowników, ale dużą część codziennych decyzji operacyjnych podejmują właściciele, którzy nie chcą wypuścić spod swojej kontroli ważnych spraw. To powoduje, że dużą część czasu poświęcają na działanie reaktywne, a mniej pozostaje im na ważne aspekty pracy menedżera.
Jak praca menadżera wpływa na pracowników
Co dzieje się wówczas z pracownikami? Konsekwencje są zazwyczaj podobne. Pracownicy popadają w rutynę działania i – z czasem coraz bardziej – automatycznie wykonują swoje obowiązki. Nie czują zbyt dużego stresu związanego ze swoją pracą, ale też nie wykazują motywacji do podejmowania samodzielnych działań. Ich hamowana energia znajduje ujście w aktywnościach nie związanych z pracą, bo przecież szef i tak wszystko zrobi sam. Jeśli zleci cokolwiek któremuś z pracowników, to najczęściej okazuje się, że nie jest do końca zadowolony z jakości wykonania i głęboko przekonany, że sam zrobiłby to lepiej, a pracownicy tylko tracą czas.
Czym zatem powinien się zajmować menadżer, aby zarówno on, jak i pracownicy mieli wzajemnie wyższą satysfakcję z pracy?
Dobrze rozdzielić zadania i zmotywować
Podstawowe zadania szefa to odpowiedź na pytanie o miejsce, do którego chce doprowadzić firmę, do jakich rozmiarów chce ją rozwinąć, jaką ma wizję firmy w określonej przyszłości i jaką drogą chce dojść do wyobrażonego celu.
Przydzielenie zadań
Jeśli uda się zdefiniować cele, to warto zestawić posiadane środki i zasoby do ich realizacji. Zazwyczaj okazuje się, że zasobów jest w firmie niewystarczająca ilość, i albo trzeba je pozyskać, albo tak zorganizować dostępne, aby funkcjonowały jak najefektywniej. W przypadku pracowników będzie to przydzielenie odpowiednich zadań. Kryterium podziału będą kompetencje i gotowość pracownika do realizacji wyzwań. W kolejnym kroku konieczne jest zadbanie o to, by pracownicy czuli motywację do wykonywania zadań, żeby ich praca była możliwie w największym stopniu przyjemnością i była połączona z ich życiowymi celami – nie kolidowała z pasjami, lecz je uzupełniała.
Kontrola i dbanie o rozwój
Kiedy powyższe czynniki zostaną spełnione, to otwiera się kolejna funkcja menedżerska, czyli kontrola. Często jest ona rozumiana, jako polowanie na błędy pracowników. Faktycznie należałoby ją traktować jednak jako autentyczne zainteresowanie procesami, w tym pracą, w celu wprowadzania małych usprawnień, aż do modyfikacji nadrzędnych celów firmy. Pozostają jeszcze zadania związane z zapewnieniem szans naboru odpowiednich kandydatów w ramach rozwoju firmy i dbanie o rozwój pracowników, by nie mieli poczucia, że pozostając na obecnym stanowisku, nie podnoszą kwalifikacji, a tym samym – nie zwiększają swej wartości na rynku pracy. Gdy uświadomimy sobie, jak czasochłonne są te zajęcia, wniosek będzie taki – albo menedżer zrezygnuje z większości zadań operacyjnych, albo stanie się menedżerem wyłącznie z nazwy lub wizytówki. Jeśli jest właścicielem, przyjęcie zadań operacyjnych będzie oznaczać, że z zarządzania pozostaną jedynie odpowiedzialność, ryzyko i stres. Jak zatem przekazać zadania, aby zapewnić sobie najwyższą jakość wykonania?
Odpowiedni sposób na przekazanie zadań
Do prawidłowego delegowania zadań nie może służyć poczta elektroniczna (która może być jedynie środkiem służącym doprecyzowaniu i potwierdzaniu ustaleń). Informacja o zadaniu znaleziona w skrzynce pocztowej zazwyczaj generuje nieefektywne napięcie u pracownika i frustrację u szefa, który nie będzie zadowolony z jakości jego wykonania. Dlatego nieodzowna jest rozmowa z pracownikiem, w trakcie której omówiony zostanie zakres zadania, sposób jego wykonania oraz zrozumienie istoty sprawy przez pracownika. Zadanie powinno być przekazane w sposób, który uwzględnia perspektywę pracownika. Komunikat: „dzięki temu firma osiągnie lepsze rezultaty” nie jest wystarczający; powinny wybrzmieć słowa z podmiotem „pracownik”, od którego oczekujemy wykonania zadania.
Przekazywanie etapami
Jeśli zadanie jest długoterminowe lub wieloetapowe, należy podzielić wdrożenie na mniejsze części i punkty kontrolne, aby można było zareagować na trudności. Przykładem może być przekazanie zadania dotychczas wykonywanego przez szefa, gdzie w pierwszym etapie pracownik obserwuje szefa, w kolejnym podejmuje próby pod jego pełną kontrolą, aż w końcu w pełni samodzielnie wykonuje zadanie oraz dostarcza szefowi raport.
Praca zespołowa
Osoba przejmująca daną aktywność może potrzebować wsparcia szefa lub innych pracowników. To menedżer jest odpowiedzialny za udrożnienie ścieżki wzajemnej komunikacji między pracownikami. Niebezpieczne mogą być sytuacje, gdy członkowie zespołu z różnych powodów zachowują dla siebie wiedzę czy umiejętności; nie pozwala to na rozwój pozostałych.
Zaufanie
Ważne jest zaufanie, jakim szef obdarza pracownika i motywacja (zgodna z profilem motywacyjnym pracownika), która sprawi, że przystąpi on do zadania z odpowiednim zaangażowaniem. Zdarzało się mi słyszeć, jak szef komunikuje zadanie słowami: „Przepraszam, ale nie mam komu tego dać”. To nie zbuduje dobrej atmosfery do energicznego rozpoczęcia pracy nad projektem.
Zgoda na kreatywność
To bardzo ważna kwestia. Szefowie są przekonani, że ich wyobrażenie o sposobie wykonania pracy jest najwłaściwsze i często przekazują szczegółowe instrukcje, nie pozostawiając miejsca na pomysły pracownika. Pracownicy natomiast mają w głowach ciekawe rozwiązania, które na początku wyglądają gorzej niż po fazie eksperymentów. Jeśli menedżer chce budować samodzielność i kreatywność pracowników, powinien być elastyczny i dopuszczać inne sposoby wykonania.
Odpowiedzialność
Przekazując odpowiedzialność za wykonanie zadania, jednocześnie trzeba zapewnić środki do prawidłowej realizacji. Przekazywanie wyłącznie brzemienia odpowiedzialności może kończyć się zniechęceniem pracownika i pracodawcy, bo efekty nie będą zadowalające. Konieczne jest dopasowanie kompetencji pracownika do zadania lub uzupełnienie wiedzy i umiejętności. To jest baza do rzeczywistego sukcesu delegowania.
Przekazanie zadań operacyjnych lub wyznaczanie pracowników do tworzenia strategii lub wizji daje szefowi możliwość skoncentrowania się na funkcjach kierowniczych. A jaką ma ono wartość dla pracowników? Możliwość realizacji zadań wykonywanych dotychczas przez szefa jest odczytywana jako oznaka zaufania, możliwość rozwoju i szansa na zdobycie nowych umiejętności, awans poziomy. Szef również powinien traktować delegowanie jako nagrodę dla pracowników za ich zaangażowanie i osiągnięcia.Dbając o stały rozwój podwładnych, mamy szansę na uniknięcie rutyny i większe prawdopodobieństwo, że w zespole nie będą się zdarzać znudzenie, a w rezultacie odejścia pracowników. Menedżer natomiast będzie miał czas na dalekosiężne plany rozwoju własnego, firmy i pracowników.